Sicomoro Giulianova

Tratto da Avvenire.it  di Gabriele Gabrielli

L’ epoca che viviamo ridisegnerà senza dubbio regole e modi di fare per l’economia, la politica, la società. Cambieranno le aspettative delle nuove generazioni e il nostro impegno nei loro confronti.

In questa crisi il business management c’è dentro fino al collo con i suoi errori di prospettiva, con i suoi comportamenti «pressati dall’obiettivo immediato – ha ricordato di recente il cardinale Angelo Scola alla Luiss – di perseguire risultati finanziari a breve», con la superbia della spettacolarizzazione che ha illuminato miti ed epopee, ma anche scandali e insuccessi.

Le luci ora si spostano; tornano ad accendersi su altro. Ci ricordano, soprattutto, che gestire gli affari ha più a che fare con la responsabilità di dover dare risposte a molti, piuttosto che con la leggerezza del disimpegno. Assumere ruoli di leadership significa farsi carico di molte cose, richiede forte consapevolezza e la necessità di ancorare questa moderna ‘intrapresa personale’ a solide convinzioni fondate su valori come il rispetto, la sostenibilità delle scelte, l’impegno.

Gestire organizzazioni richiede di rimettere al centro «la domanda sull’uomo e sul suo essere in relazione»; evoca qualità e competenze personali prima ancora che di business; richiama ‘valori’, prima ancora che conoscenze.

Nel disegnare le nuove regole entro cui collocare la gestione degli affari di questo nuovo millennio, l’esperienza più recente ci mette in guardia dall’assegnare valore di supremazia a ciò che non è fondato sulla persona e sulla ricerca del contributo e della condivisione con molti; restano al palo perciò quelle filosofie che esaltano approcci individualisti, molto pericolosi perché capaci di annebbiare la vista e confondere comportamenti.

Nessuno ha ricette preconfezionate e la leadership è difficile da insegnare, così come l’onestà e l’etica. D’altra parte, la crisi attuale «si è manifestata dopo un decennio caratterizzato dal fiorire di discorsi sull’etica degli affari e della finanza e della pratica adozione di codici etici». Tutto questo dunque non basta. La governance è importante ma largamente insufficiente. Crediamo si possa fare molto e meglio, però, per costruire ambienti, esperienze e reti sociali che disegnino un profilo di leadership sostenibile.

Si può investire per progettare luoghi organizzativi e di apprendimento dove discutere e testimoniare esperienze imprenditoriali e di management di questa natura. Fa riflettere, a tal riguardo, la decisione dell’Università di Harvard di proporre ai propri allievi «il giuramento dell’aspirante manager».

Inizia così: «Come manager, il mio scopo è di servire il bene superiore. Convoglierò le capacità delle persone… per creare valore che nessun individuo, da solo, potrebbe creare…». Si tratta certamente di un atto simbolico ma testimonia il profondo disagio che il mondo degli affari e le sue cattedrali vivono in questo momento; testimonia anche la voglia di ricominciare cambiando la gerarchia dei valori che sin qui ci hanno guidato.

Anche per il lavoro e per lo sviluppo umano occorre puntare su un ambiente giusto e quello ideale, secondo il premio Nobel James Heckman, è la famiglia e le istituzioni. La finanza allora può tornare di nuovo utile e fare il proprio mestiere allocando coerentemente le risorse economiche necessarie. Ma occorre trovare anche un ritmo diverso nell’economia; un ritmo che consenta di ascoltare le molte voci della società.

Benedetto XVI ha lanciato un monito nella festività di Pentecoste. Bisogna essere «meno affannati», ha detto, e ci ha fatto ricordare che quasi due anni fa, menzionando san Bernardo di Chiaravalle, ha invitato a «guardarsi… dai pericoli di un’attività eccessiva». E di ascolto ce ne vuole proprio parecchio per onorare il giuramento etico di Harvard che vuole che il manager agisca nel lavoro per salvaguardare «gli interessi degli azionisti, delle persone che lavorano… dei clienti e del contesto sociale» in cui si opera.

La crisi, allora, almeno un risultato positivo l’ha ottenuto; sembra aver mandato in soffitta la dittatura dello shareholder value come faro e guida della gestione degli affari. Ma la creazione di valore non può essere solo a vantaggio degli azionisti; deve tener conto di una responsabilità sociale più ampia dell’impresa che rimetta al centro il «soggetto del lavoro» e il suo progetto di continuare la «creazione».